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La gestión de procesos. Reflexión de la Masterclass

Por Mario Senovilla Arranz- Ingeniero de Telecomunicaciones y Consultor en Gestión de Empresas

El pasado 19 de junio impartimos una Masterclass sobre “Gestión por Procesos (Business Process Management: BPM)” que tuvo un importante éxito. Fruto de ello, surgieron multitud de inquietudes a las que queremos dar respuesta a través del blog del IEP.

Antes de entrar en materia, desearía incidir en dos aspectos importantes:

  • Distinción entre Gestión por Procesos y Gestión de los Procesos. La Gestión por Proceso responde a un modelo de organización y gestión de la empresa, actualmente considerado como el más idóneo en la medida que está enfocado a la satisfacción de los clientes y a la optimización en el consumo de los recursos. Es decir, contribuye al aumento de las ventas y a la reducción de los costes.
    El aumento de los ingresos y la reducción de los gastos permite mejorar los beneficios de las empresas, lo que está en consonancia con la razón de ser de las empresas: la obtención de un lucro.
    La Gestión de los Procesos responde a la pregunta, ¿cómo gestionar internamente cada proceso para que resulte eficaz y eficiente? Es decir, atender adecuadamente a los clientes externos o internos, así como, asegurar la calidad y la optimización de los recursos.  
    La Gestión por Procesos y la Gestión de los Procesos están vinculadas en la medida en que la Gestión por Procesos demanda procesos bien gestionados, de manera que resulten eficaces y eficientes. Aunque, ambos conceptos hacen referencia a aspectos totalmente diferentes.
  • Existe una enorme insistencia en conocer herramientas tecnológicas tanto para la implantación de una gestión por procesos, para su control y seguimiento, así como para la gestión de los propios procesos.Sin embargo, la tecnología no pasa de ser una herramienta, que aporta poco valor si el que la tiene que usar desconoce qué hacer y cómo hacerlo.Por tanto, resulta necesario comenzar por definir qué es la Gestión por Procesos, saber implementarla, seguirla, controlarla y mejorarla, y una vez todo eso esté claro, es cuando procede la búsqueda de herramientas tecnológicas que faciliten ese trabajo. Buscar antes la tecnología que clarifica para qué se va a usar, es como anteponer o anticipar la solución al problema.

 

La Gestión por Procesos y la Gestión Funcional

La Gestión por Procesos (horizontal) de las empresas surge como una alternativa a la Gestión Funcional (vertical).

La gestión funcional

La Gestión Funcional es endogámica. Ajena a lo que sucede fuera de ella. Cada área o departamento se focaliza en conseguir los objetivos marcados por la Dirección, incluso aunque sea dificultando los objetivos de otras áreas, de tal manera que el resultado final no acaba suponiendo la mejora de eficiencia de la empresa. Se puede decir que es una gestión que acaba pivotando sobre la Dirección de la empresa, que es quien establece los objetivos de las áreas.

Las empresas no pueden vivir ajenas al mundo exterior en la medida que sus ingresos proceden de los clientes, y éstos están fuera de la empresa.

Durante las últimas décadas el mercado ha cambiado sustancialmente y a gran velocidad. El éxito del negocio no sólo va a depender de los Costes (en lo que se centran las organizaciones funcionales), sino también de saber las necesidades de los Clientes para poder atenderlas satisfactoriamente, de conocer a la Competencia para ser mejor que ella, y todo ello va a requerir flexibilidad y agilidad para adaptarse a los continuos Cambios del entorno. Todo ello se conoce como los Retos de las 4 C’s.

La Gestión por Procesos

La Gestión por Procesos incorpora el entorno y la adecuación al mismo en la gestión de las empresas, que estaba ausente en la Gestión Funcional.

En la Gestión por Procesos el protagonista pasa a ser el Cliente como fuente de los ingresos. Aunque eso no entra en contradicción con atender satisfactoriamente a otros grupos de interés, entre otras razones porque estos grupos, directa o indirectamente, resultan necesarios para satisfacer a los clientes.

Esta necesidad de que las empresas conozcan y se adapten a su entorno para ser competitivas está presente en el Modelo de las 5 Fuerzas de Michael E. Porter (1979), uno de los “padres” de la gestión por procesos.

 

 

En la medida que la eficacia está vinculada a la atención de las necesidades y expectativas de los clientes, difícilmente la Gestión Funcional puede ser eficaz cuando en ella no se tiene en cuenta a los clientes.

Es importante señalar que los procesos no aparecen con la Gestión por Procesos. En la Gestión Funcional también existen, pues a través de ellos, se atiende a los clientes, aunque quedan postergados y omitidos en la gestión. En la Gestión por Procesos adquieren relevancia, al ser a través de ellos como se atiende y aporta valor a los clientes. Pero eso no supone la desaparición de las funciones, aunque quedan supeditadas y al servicio de los procesos.

Ello conduce a una organización matricial, en la que los trabajadores realizan su actividad en los procesos, pero pertenecen a área funcionales (no confundir procesos con funciones; las funciones se suelen decir que son “verticales”, mientras que los procesos son “horizontales”, denominaciones que emanan de la forma en que se suelen representar).

Esta dualidad no debe ser causa de contraposición de objetivos o intereses, pues los de las funciones devienen de los procesos en que participan, por lo que los objetivos de los procesos y de las funciones deben estar alineados, y todos ellos concordantes con los de los clientes (dado que las funciones y los procesos son diferentes, no hay una correlación entre ambos, es decir, no supone que deba existir un proceso por función, ya que, los procesos son transversales y se nutren de varias funciones). Por tanto, procesos y funciones están integrados.

Cualquier sistema de gestión de la empresa, así como la estrategia de la empresa resultarán más adecuados en la medida que se contemple y se actúe acorde con los requisitos y condicionantes del entorno, y es la Gestión por Procesos la que tiene en cuenta el entorno y sus agentes para su funcionamiento.

Sistemas de Gestión y Gestión por Procesos

En este sentido, no hay que confundir los sistemas de gestión con la Gestión por Procesos. La Gestión por Procesos hace referencia a la gestión global de la empresa, y la misma deberá estar presente o contemplar todos los diferentes sistemas de gestión de la empresa: Calidad, Medioambiente, etc.

Aunque en los Retos de las 4 C’s ninguna de ellas corresponde a la Calidad, la misma está presente en los Clientes (la satisfacción de los clientes requiere productos y servicio de calidad) y en los Costes (los fallos de calidad generan costes innecesarios).

La Gestión por Procesos contempla tanto al cliente externo como al cliente interno, y la necesidad de que cada proceso cumpla los requisitos de sus clientes, externos o internos.

En ese sentido, ¿un proceso de la empresa puede establecer a su proveedor interno los requisitos que desee? La respuesta es NO.

Los requisitos de los clientes internos deben estar acordes con los de los clientes externos.  Las exigencias internas que no se correspondan con las externas, y sean superiores, acaban perjudicando a la propia empresa al incurrir en más costes o en plazos de entrega mayores (compras innecesarias, materiales o componentes más caros, más mano de obra, maquinaria sobredimensionada, más tiempo, etc.).

En definitiva, ésta es la manera en la que los procesos internos tengan una visión de los que los clientes requieren de ellos.

Requisitos internos y externos

Tan importante es atender los requisitos de los clientes externos como de los internos. Sustancialmente porque la no atención de los requisitos internos inexorablemente va a llevar a desatender los de los clientes externos. La organización de mandos y responsabilidades debe analizar si se satisfacen los requisitos de los clientes externo e internos, y cuando no sea así, tomar las medidas oportunas para corregir estos problemas.

No son los procesos que atienden directamente a los clientes externos los responsables de su satisfacción. Es responsabilidad de toda la empresa, al igual que en un equipo de fútbol no es responsabilidad exclusiva de los delanteros el ganar los partidos, sino de todo el equipo.

Por tanto, las organizaciones deben estar preparadas para atender los diferentes niveles de exigencia conformes con el mercado en el que se quiera competir o del tipo de cliente. Y, en caso de no estar al nivel de satisfacción solicitado, será necesario realizar un análisis para la toma de decisiones.

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Mario Luis Senovilla Arranz

 

Titulado por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicaciones de la Universidad Politécnica de Madrid. Consultor de amplia experiencia en la mejora de la competitividad de las empresas a través de la Gestión de los Procesos, la Mejora de Costes y la Gestión y Mejora de la Calidad. Experto en sistemas de gestión conforme a normas internacional.

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