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Plantear Beneficios y Contra-beneficios en Proyectos: Caso Práctico

¿Sabías que en la gestión de proyectos no puedes pasar por alto los beneficios y los contra-beneficios? A la hora de llevar a cabo iniciativas estratégicas, la validez de los beneficios se encuentra registrada en los conocidos como Documentos de Negocio o Business Case, que se establecen en términos medibles y sobre la situación actual, es decir, antes de ejecutar el proyecto.

Lo que en muchas ocasiones no queda tan claro es que también hay que tener en cuenta los contra-beneficios que pueda traer consigo el desarrollo de un proyecto. Sin embargo, su previsión es imprescindible para adelantarse así a posibles contratiempos.

Para tener mucho más claro este concepto, en este post te presentamos un ejemplo de cómo plantear beneficios y contra-beneficios para tus iniciativas estratégicas y proyectos. Un caso práctico que nos trae el profesor y experto en Project Management, Change Management y Estrategia Alfredo Ugalde Maldonado.

 

Un ejemplo de cómo plantear beneficios y contra-beneficios para tus iniciativas estratégicas y proyectos

Como se ha introducido, la importancia no solo reside en definir los beneficios, sino también los contra-beneficios. Pongamos un ejemplo:

Estamos desarrollando investigaciones de un nuevo producto farmacéutico y, después de años de esfuerzos previos, estamos listos para lanzar el producto al mercado. Ya ha sido aprobado por las autoridades de salud y se ha contado con mucho tiempo para documentar cómo se espera hacer este lanzamiento, la distribución, los interesados (médicos, entidades de salud, enfermos actuales y potenciales), etc.

Hemos identificado que este medicamento va a:

  1. Impactar a un 0.3% de la población, incrementando las tasas positivas de cura mayores a un 75% de los actuales tratamientos.
  2. Reducir el coste. A pesar de ser un nuevo medicamento, puede reducirse, ya que los tratamientos actuales toman un periodo estimado de 8 a 12 meses, en cambio con este nuevo producto se reducirá a la mitad (de 4 a 6 meses). Esto implica tanto a personas como a las organizaciones involucradas en el sistema de salud actual.
  3. Conveniencia para el paciente. Los pacientes pueden tomar este nuevo tratamiento en sus casas directamente, mientras que con los actuales tratamientos éstos deben ser suministrados en centros de salud autorizados. Esto reduce significativamente tiempos y costes de traslado.
  4. Apoyo externo. Los gremios médicos han hecho comentarios positivos y de gran apoyo, lo que refuerza que durante la transición de los tratamientos (el proyecto) habrá una mínima resistencia.

Como resultados esperados, se ha estimado:

  • Hacer en los primeros doce meses del lanzamiento (la duración del proyecto) una aplicación directa a 10.000 pacientes.
  • Monitorizar a cada uno de los 10.000 pacientes, haciendo una comunicación mensual de los avances, resultados y efectos del nuevo tratamiento
  • Obtener una tasa de conversión superior al 80% al final del proyecto de médicos convencidos de utilizar este tratamiento.

Todo parece muy alentador: se cuenta con amplios recursos para el proyecto- la cobertura de la población inicial y la participación de gremios médicos y de salud- por lo que está previsto que este proyecto tenga un éxito asegurado.

Pero después de que este proyecto fue lanzado y el tratamiento utilizado llegaron innumerables críticas. Todo ello a pesar de que el proyecto se desarrolló con éxito, ya que se logró la aplicación del tratamiento a los 10.000 pacientes definidos, los mismos que se habían monitorizado. Solo el 2% tuvo reacciones alérgicas secundarias (menos de la mitad de lo que se había supuesto) y un 87% de los médicos que lo utilizaron en sus pacientes quedaron convencidos de su eficacia y lo recomendarían.

 

El proyecto fue ejecutado dentro del presupuesto, tiempo y no hubo desviaciones en costes. ¡Fue un éxito! Y aun así fue sumamente cuestionado…

Y es que, se omitieron algunos aspectos:

  • La importancia de conocer los contra-beneficios y darles la misma relevancia que los beneficios
  • Al no tener presentes los contra-beneficios, aunque el proyecto fue un éxito, no fue bien comunicado a los interesados.
  • Tanto beneficios como contra-beneficios deben ser mensurables. Y los esfuerzos deben centrarse en alcanzar los beneficios, y controlar los contra- beneficios.

En nuestro ejemplo, los contra-beneficios pueden ser los siguientes:

  1. 5% de los pacientes sometidos al tratamiento pueden tener reacciones alérgicas secundarias. En este caso, habría que establecer además si con el tratamiento existente se presenta una situación similar.
  2. La tasa de no efectividad en los pacientes puede llegar al 10%.
  3. Un 30% de los médicos habitualmente desconfía de los nuevos tratamientos hasta no tener un histórico de efectividad del tratamiento, lo que desalentaría a nuevos pacientes del mercado objetivo.

 

Los contra-beneficios de un proyecto no son riesgos

Cabe resaltar que los contra-beneficios no son riesgos, sino eventos que sucederán por el uso del nuevo medicamento. Un riesgo es un evento o condición incierta, en cambio, los contra-beneficios sabemos que llegarán a producirse.

Por eso, tanto los beneficios como contra-beneficios, deberán gestionarse. Si estás interesado en la gestión de proyectos te invitamos a descubrir nuestro Máster Online en Project Management para poder conocer las diferentes herramientas y metodologías para la gestión de iniciativas estratégicas.

 

Autor: Alfredo Ugalde Maldonado

Director en Zentum Group (México)

Alfredo Ugalde Maldonado es licenciado en Administración por la Universidad Nacional Autónoma de México. MBA por la Universidad Camilo José Cela (España).

Ha desarrollado su carrera profesional durante cerca de 20 años en el sector de servicios, en diferentes empresas de Consultoría y proyectos en Latinoamérica (Indra, Everis y Stork Colombia – AMS Group), desde Analista, Consultor, Gerente de Proyectos, Gerente General y Business Development, así como en la docencia en distintas universidades de México y Colombia.

En la actualidad es director de Zetum, empresa de consultoría y entrenamiento en temas de Project Management, Change Management y Estrategia, y profesor de la Universidad Europea de Monterrey (México) y Politécnico Internacional (Colombia).

 

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